Эта статья дает вам целостное представление о двух популярных методах управления проектами: PERT и CPM. В этой статье вы узнаете о значении, использовании, методологии этих методов и роли диаграммы Ганта в управлении проектами.
- Критический путь
- Критическая задача
- Деливериблс
- Зависимая задача
- Фиктивная задача
- Веха
- Некритическая задача
- Параллельная задача
- Путь
- Задача-предшественник
- Проект
- Ограничение проекта
- Масштаб проекта или объем проекта
- Slack
- Время простоя
- Задача или событие
- Временная шкала
- Структуры разбивки работ
- Номер WBS Описание задачи
Сокращения
PERT
Метод оценки и анализа программы
CPM
Метод критического пути
В основном, PERT и CPM – это два популярных метода управления проектами, которые были созданы в результате потребности западных промышленных и военных учреждений в планировании, составлении графика и контроле сложных проектов.
Общие термины
Чтобы понять всю концепцию этих методов, нам необходимо знать некоторые важные термины, которые используются,
Критический путь
Самый длинный полный путь проекта.
Критическая задача
Отдельная задача на критическом пути.
Deliverables
Нечто ценное, созданное командой или отдельным человеком в соответствии с планом, часто принимающее форму плана, отчета, процедуры, продукта или услуги.
Зависимая задача
Задача или подзадача, которая не может быть начата до завершения предшествующей задачи или нескольких предшествующих задач.
Фиктивная задача
Связь, которая показывает связь или отношения между двумя параллельными задачами в сети PERT/CPM.
Веха
Важное событие или этап в проекте.
Некритическая задача
Задача в сети CPM, для которой доступно время простоя.
Параллельная задача
Две или более задачи, которые могут выполняться одновременно. Это не означает, что они имеют одинаковое время начала и окончания.
Путь
Хронологическая последовательность задач, каждая из которых зависит от предшествующих.
Задача-предшественник
Задача, которая должна быть выполнена до того, как будет выполнена другая задача.
Проект
Распределение ресурсов в течение определенного периода времени и координация взаимосвязанных мероприятий для достижения общей цели при решении как предсказуемых, так и уникальных задач.
Ограничение проекта
Критический элемент проекта, такой как деньги, время или человеческие ресурсы.
Масштаб проекта или объем проекта
Уровень активности и усилий, необходимых для завершения проекта и достижения желаемых результатов, измеряемый в часах, днях, затраченных ресурсах и средствах.
Slack
Маржа или дополнительное пространство для размещения предполагаемых потенциальных недостатков в планировании
Свободное время
Интервал времени, в течение которого у вас есть свобода действий в отношении того, когда необходимо выполнить конкретную задачу.
Задача или Событие
Делимая, определяемая единица работы, связанная с проектом, которая может включать или не включать подзадачи.
Временная шкала
Запланированное время начала и окончания выполнения подзадачи, задачи, фазы или всего проекта.
Предпроектная деятельность
Прежде чем пытаться использовать или узнать об этих инструментах, информация о проекте должна быть собрана определенным образом. Она включает в себя базовое описание предыдущих шагов.
- Какие задачи могут быть выполнены параллельно?
- Какие задачи требуют завершения других задач до начала их выполнения?
Значение CPM/PERT
Существует множество вариантов CPM/PERT, которые были полезны для планирования затрат, планирования трудовых ресурсов и машинного времени. Основное значение использования CPM/PERT заключается в том, что они отвечают на следующие важные вопросы проекта,
Ответ на эти вопросы до начала проекта дает детальное представление о проекте и предвиденных проблемах, с которыми проект столкнется или может столкнуться в будущем.
Прежде чем мы узнаем о CPM или PERT, существует импортный инструмент или метод, который используется для облегчения работы, известный как диаграмма Ганта.
Диаграммы Ганта:
Генри Гантт, именем которого названа диаграмма Ганта, работал в министерстве обороны во время Первой мировой войны. Диаграмма широко используется в качестве инструмента управления проектами. Диаграмма Ганта позволяет увидеть дату начала и окончания выполнения задачи и подзадачи проекта. Диаграммы Ганта строятся на основе структуры разбивки работ (WBS).
Диаграмма Ганта
Структуры разбивки работ
Разработка плана проекта основывается на четком и детальном понимании задач, предполагаемой продолжительности выполнения каждой задачи, зависимостей между задачами и последовательности их выполнения. Кроме того, необходимо определить доступность ресурсов, чтобы поручить каждую задачу или группу задач соответствующему работнику. Один из методов, используемых для составления списка задач, заключается в создании так называемой структуры разбивки работ.
Структура разбивки работ (WBS) – это иерархическая декомпозиция или разбивка проекта или основной деятельности на последовательные уровни, где каждый уровень является более тонкой разбивкой предыдущего. В окончательном виде WBS очень похожа по структуре и расположению на конспект документа. Каждый пункт на определенном уровне WBS нумеруется последовательно (например, 10, 10, 30, 40, 50). Каждый элемент следующего уровня нумеруется в пределах номера его родительского элемента (например, 10.1, 10.2, 10.3, 10.4).
WBS может быть составлена в диаграммной форме (если имеются автоматизированные инструменты) или в виде схемы, напоминающей конспект.
WBS начинается с одной общей задачи, представляющей всю совокупность работ, которые должны быть выполнены в рамках проекта. Это становится названием WBS плана проекта. Используя в качестве руководства методологию или этапы жизненного цикла системы (анализ, проектирование и реализация), проект делится на основные этапы. Первая фаза – инициация проекта; вторая основная фаза – анализ, затем проектирование, строительство, тестирование, внедрение и последующие действия после внедрения. Каждая из этих фаз должна быть разбита на следующий уровень детализации, а каждая из этих фаз – на еще более мелкие уровни детализации, пока не будет достигнут управляемый размер задачи. Первый уровень WBS для жизненного цикла будет следующим:
Номер WBS Описание задачи
1.0 Инициация проекта
1.1 Проект плана проекта
2.0 Фаза анализа
2.1 Планирование интервью с пользователями
2.2 Составьте график проведения интервью с пользователями
3.0 Экспертиза и тестирование
4.0 Дизайн
5.0 Тестирование
6.0 Реализация
Задачи на каждом последующем более тонком уровне детализации нумеруются, чтобы отразить задачу, из которой они были получены. Так, задачи первого уровня будут иметь номера 1.0, 2.0, 3.0 и так далее. Каждая из их подзадач будет иметь номер из двух частей: первая часть отражает родительскую задачу, а вторая – номер самой подзадачи, например 1.1, 1.2 или 1.3. Поскольку каждая из этих задач, в свою очередь, декомпозируется или разбивается на составные части, каждая из них получает номер, состоящий из родительского номера плюс собственный уникальный номер.
Краткая история PERT и CPM
CPM была открытием М.Р.Уокера из E.I.Du Pont de Nemours & Co. и Дж.Э.Келли из Remington Rand, примерно в 1957 году. Вычисления были разработаны для компьютера UNIVAC-I. Первое испытание было проведено в 1958 году, когда CPM была применена при строительстве нового химического завода. Непроизводительное время было сокращено со 125 до 93 часов.
PERT была разработана в 1958 году для ракетной программы POLARIS отделом оценки программ управления специальных проектов ВМС США при содействии подразделения ракетных систем компании Lockheed и консультационной фирмы Booz-Allen & Hamilton.
Рамки для PERT и CPM
По сути, существует шесть шагов, которые являются общими для обеих методик. Процедура перечислена ниже:
Ключевая концепция, используемая в CPM/PERT, заключается в том, что небольшой набор работ, составляющих самый длинный путь через сеть работ, контролирует весь проект. Если определить эти “критические” виды деятельности и назначить ответственных лиц, то можно оптимально использовать ресурсы управления, сосредоточившись на тех немногих видах деятельности, которые определяют судьбу всего проекта.
Некритичные виды деятельности можно перепланировать, перенести сроки и гибко перераспределить ресурсы для них без ущерба для всего проекта.
При подготовке сети мероприятий следует задать пять полезных вопросов:
Некоторые виды деятельности связаны последовательно. Второй вид деятельности может начаться только после завершения первого вида деятельности. В некоторых случаях виды деятельности являются параллельными, поскольку они не зависят друг от друга и могут начинаться одновременно. Это особенно характерно для организаций, в которых есть ресурсы управления, поэтому работа может быть делегирована различным отделам, которые будут отвечать за деятельность и ее завершение в соответствии с планом.
Когда работа делегируется подобным образом, необходимость постоянной обратной связи и координации становится важной заботой высшего руководства.
Составление сети CPM/PERT
Каждый вид деятельности (или подпроект) в сети PERT/CPM представлен символом стрелки. Каждому мероприятию предшествует и следует событие, представленное в виде круга и пронумерованное.
Структура CPM/PERT
В событии 3 мы должны оценить два предшествующих мероприятия – мероприятие 1-3 и мероприятие 2-3, оба из которых являются предшествующими мероприятиями. Мероприятие 1-3 дает нам самое раннее начало события 3 через 3 недели. Однако деятельность 2-3 также должна быть завершена до начала События 3. По этому маршруту самый ранний старт будет 4+0=4. Правило заключается в том, чтобы взять более длинный (больший) из двух самых ранних стартов. Таким образом, самое раннее начало события 3 равно 4.
Аналогично, в событии 4 мы обнаруживаем, что нам нужно оценить два предшествующих действия – действие 2-4 и действие 3-4. В соответствии с деятельностью 2-4, самое раннее начало события 4 будет 10 недель, но в соответствии с деятельностью 3-4, самое раннее начало события 4 будет 11 недель. Поскольку 11 недель больше, чем 10 недель, мы выбираем это значение в качестве самого раннего начала события 4.
Теперь мы нашли самый длинный путь через сеть.
Он займет 11 недель на этапах 1-2, 2-3 и 3-4.
Это и есть критический путь.
PERT
Управляемая задача – это задача, в которой легко определить ожидаемые результаты; легко установить успех, неудачу или завершение задачи; легко оценить время выполнения задачи; легко определить потребности в ресурсах для выполнения задачи.
Диаграмма PERT
Диаграммы метода оценки и анализа программ (PERT) отображают информацию о задачах, продолжительности и зависимостях. Каждая диаграмма начинается с узла инициации, из которого исходит первая задача или задачи. Если несколько задач начинаются одновременно, то все они начинаются с узла или ветви, или развилки от начальной точки. Каждая задача представлена линией, в которой указывается ее название или другой идентификатор, ее продолжительность, количество людей, назначенных для ее выполнения, и в некоторых случаях инициалы назначенного персонала. Другой конец линии задачи заканчивается другим узлом, который определяет начало другой задачи или начало любого времени простоя, то есть времени ожидания между задачами.
Каждая задача соединяется со своими последующими задачами таким образом, образуя сеть узлов и соединительных линий. Диаграмма завершается, когда все конечные задачи собираются вместе в узле завершения. Если между окончанием одной задачи и началом другой существует свободное время, то обычно проводится прерывистая или пунктирная линия между окончанием первой задачи и началом следующей зависимой задачи.
Диаграмма PERT может иметь несколько параллельных или взаимосвязанных сетей задач. Если запланированный проект имеет вехи, контрольные точки или точки обзора (все они настоятельно рекомендуются в любом расписании проекта), на диаграмме PERT будет отмечено, что все задачи до этой точки заканчиваются в узле обзора. На этом этапе следует отметить, что рассмотрение проекта, утверждения, отзывы пользователей и так далее – все это требует времени. Это время никогда не следует недооценивать при составлении плана проекта. Нет ничего необычного в том, что рассмотрение занимает 1 или 2 недели. Получение одобрения руководства и пользователей может занять еще больше времени.
При составлении плана обязательно включите задачи по написанию документации, редактированию документации, написанию и редактированию отчета по проекту и размножению отчета. Эти задачи обычно отнимают много времени, поэтому не стоит недооценивать, сколько времени потребуется на их выполнение.
Диаграммы PERT обычно рисуются на линованной бумаге, причем на горизонтальной оси указывается период времени, разделенный на дни, недели, месяцы и так далее. Хотя можно построить диаграмму PERT для всего проекта, обычная практика заключается в том, чтобы разбить планы на более мелкие, более значимые части. Это очень полезно, если диаграмму приходится перерисовывать по какой-либо причине, например, из-за пропущенных или неправильно оцененных задач.
Многие диаграммы PERT заканчиваются в основных точках обзора, например, в конце анализа. Многие организации включают обзоры финансирования в жизненный цикл проектов. В этом случае каждая диаграмма заканчивается в узле обзора финансирования.
Анализ финансирования может повлиять на проект, так как он может либо увеличить финансирование, в этом случае потребуется больше людей, либо уменьшить финансирование, в этом случае потребуется меньше людей. Очевидно, что большее или меньшее количество людей повлияет на продолжительность времени, необходимого для завершения проекта.
CPM
Диаграммы метода критического пути (CPM) похожи на диаграммы PERT и иногда известны как PERT/CPM. На диаграмме CPM указывается критический путь. Критический путь состоит из набора зависимых задач (каждая из которых зависит от предыдущей), на выполнение которых требуется наибольшее время. Хотя обычно это не делается, диаграмма CPM может определять несколько, одинаково критических путей. Задачи, попадающие на критический путь, должны быть отмечены каким-либо образом, чтобы им можно было уделить особое внимание. Один из способов – обозначить задачи критического пути двойной линией вместо одинарной.
Диаграмма CPM
Задачи, которые попадают на критический путь, должны привлекать особое внимание как менеджера проекта, так и назначенного на них персонала. Критический путь для любого метода может смещаться по мере продвижения проекта; это может произойти, когда задачи выполняются с отставанием или опережением графика, что приводит к тому, что другие задачи, которые все еще находятся в графике, попадают на новый критический путь.
Диаграмма Ганта представляет собой матрицу, на вертикальной оси которой перечислены все задачи, которые должны быть выполнены. Каждая строка содержит один идентификатор задачи, который обычно состоит из номера и названия. На горизонтальной оси расположены столбцы с указанием предполагаемой продолжительности задачи, уровня квалификации, необходимого для выполнения задачи, и имени человека, назначенного для выполнения задачи, а затем по одному столбцу для каждого периода продолжительности проекта. Каждый период может быть выражен в часах, днях, неделях, месяцах и других единицах времени. В некоторых случаях может потребоваться обозначить столбцы периодов как период 1, период 2 и так далее.
Графическая часть диаграммы Ганта состоит из горизонтальной полосы для каждой задачи, соединяющей столбцы начала периода и конца периода. Обычно используется набор маркеров для обозначения предполагаемого и фактического начала и окончания. Каждая полоса на отдельной строке, и имя каждого человека, назначенного на задачу, находится на отдельной строке. Во многих случаях, когда используется этот тип плана проекта, между задачами оставляют пустую строку. Когда проект находится в процессе реализации, эта строка используется для обозначения прогресса, на который указывает вторая полоса, которая начинается в колонке периода, когда задача фактически начата, и продолжается до фактического завершения задачи. Сравнение между предполагаемым началом и окончанием и фактическим началом и окончанием должно показать статус проекта по каждой задаче.
Разновидности этого метода включают нижнюю диаграмму, которая показывает распределение персонала на основе каждого человека. Для этого участка вертикальная ось содержит количество людей, назначенных на проект, а столбцы, указывающие на продолжительность задачи, остаются пустыми, как и столбец, указывающий на назначенного человека. График состоит из тех же штриховых обозначений, что и на верхней диаграмме, и показывает, что человек работает над задачей. Ценность этого нижнего графика очевидна, когда он показывает время простоя для персонала проекта, то есть время, когда они фактически не работают над проектом.
- Диаграмма Ганта в управлении строительством – особенности и преимущества [PDF].
- Разница между PERT и Amp; диаграммы Ганта в управлении проектами [PDF].
- Планирование и управление проектами.
- ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬСТВА.
- Роль строительных специалистов в мониторинге строительного проекта.
- PERT в управлении строительством – преимущества и недостатки.
- ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.