Профессиональная команда по управлению строительством состоит из профессионально работающих менеджеров и отдельных специалистов. Эти профессиональные команды по управлению строительством осуществляют планирование, проектирование и строительство проектов комплексно.
Конфликты, вызванные разногласиями между членами команды, сводятся к минимуму за счет соблюдения определенных договорных соглашений внутри команды. Это помогает добиться большего отклика и отдачи от команды менеджеров.
Качества профессионального менеджера по строительству
Существуют определенные специфические требования и умения, которыми должен обладать профессиональный строительный менеджер, когда его берут в профессиональное управление строительством. Некоторые из них приведены ниже:
1. менеджер по строительству должен двигаться в ногу с идеями владельца и представителей архитектурной/инженерной фирмы с самого начала проекта. При необходимости, необходимо предложить существенные мнения и рекомендации по разработке плана для поддержки улучшений. Он должен помочь в выработке рекомендаций по графикам, технологиям, используемым в строительстве, а также их экономическим факторам.
2. Менеджер по строительству должен быть открыт для предложений по альтернативным вариантам дизайна и методам строительства, если это необходимо. Проверьте изменение стоимости и времени проекта на основе предложенной альтернативы.
3. развитие проекта со временем должно контролироваться, чтобы убедиться, что на работы не тратятся дополнительные деньги без ведома владельца объекта.
4. координация закупок всех материалов и оборудования у всех подрядчиков осуществляется менеджером. Проверка на предмет причитающихся подрядчику платежей или качества начисленной продукции производится им самим.
5. выполнение любых других услуг, связанных с тем же проектом, по требованию подрядчика.
Профессиональное управление строительством для мегапроектов
Профессиональное управление строительством осуществляется в основном для мега- или крупномасштабных проектов, которые требуют полного контроля.
Ниже приведены основные особенности организации, представляющей мегапроекты:
Организационный подход для каждого этапа строительного проекта будет меняться по мере реализации проекта. В какой-то момент времени это может быть “функциональная организация”, которая позже меняется на “матричную организацию”, которая позже может измениться на “проектную организацию”. Не всегда необходимо, чтобы проект имел один и тот же порядок.
Примечание: Матричная организация инженерного подразделения – это тип проектной организации, выбираемый для применения на любом этапе управления организацией. Когда используется слишком много мелких проектов, применяется матричная организация. Матричная организация поясняется на рисунке 1.
Представление матричной организации
Представление организации, ориентированной на проект
В рамках общего проекта можно одновременно использовать комбинацию матричной, функциональной и проектной организационной системы. Довольно сложно работать с тремя этими системами одновременно. Это действительно усложняет как теорию, так и систему управления, но должно быть реализовано для экономической эффективности всего проекта.
Замечено, что многие крупные успешные проектные организации обладают сильной суборганизацией, которая имеет матричный тип. Это область, в которой осуществляется контроль графика и основная ответственность за затраты.
Эта подорганизация известна как “центр затрат” или “проект”. Об этом заботится сам менеджер проекта. Матрица центра затрат состоит из членов или участников, взятых из различных подразделений организации.
В основном участники должны представлять техническую отчетность вышестоящим специалистам организации из различных подразделений и отделов.
Окончательный успех в обеспечении экономической эффективности достигается путем превращения этих проектных подорганизаций в единую команду. Это осуществляется благодаря руководству, принадлежащему менеджеру проекта.
Централизация или децентрализация решений имеет решающее значение для организации мегапроекта.
Пример профессионального управления строительством – проект трубопровода на Аляске
Здесь мы обсудим организацию и управление проектом в режиме реального времени. Речь идет о проекте трубопровода на Аляске, который считался крупнейшим серийным строительным проектом 1970-х годов. Он охватывал территорию в 800 миль, в нем были заняты тысячи рабочих. Общая смета составляла 10 миллиардов долларов.
На этапе планирования владелец потребовал подрядчика, управляющего строительством (CMC), для выполнения части трубопровода. CMC централизовал принятие решений, давая указания 400 субподрядчикам и тысячам поставщиков. Такая централизация привела к задержке в принятии решений.
Когда было выполнено почти 15% проекта, владелец компании предложил новый подход. Он реорганизовал группу таким образом, что роль принятия решений и роль подрядчика по управлению строительством изменилась. Новая организация включает в себя владельца и CMC. Это было поручено интегрированной организации.
Основной задачей системы было создание единой команды, которая может контролировать каждого отдельного субподрядчика, интегрированного в систему. Первоначально существовало девять уровней, т.е. от генерального менеджера ЦМК до субподрядчиков.
В новой системе было только четыре уровня, которые включают в себя старшего менеджера проекта (от владельца) до субподрядчиков. Эта новая система позволила создать единую организацию. Эта система способствовала четкой коммуникации на каждом уровне. Это помогало принимать правильные решения.
Пять участков трубопроводных проектов в пяти различных географических точках были реализованы новой организацией. Это означает, что децентрализация стала возможной благодаря новой системе. За каждым из них был закреплен руководитель участка. Когда проект был завершен на 98%, незавершенные работы были объединены и назначены снова, чтобы избежать дублирования. Была определена единая итоговая ответственность.
Таким образом, проект изначально контролировался различными организациями, которые впоследствии контролировались и управлялись интегрированной организацией. Это помогло создать небольшую организацию с децентрализованными центрами прибыли.
Преимущества профессионального управления строительством
Преимущества профессионального управления строительством огромны.
- В первую очередь служит защите владельца и цели проекта.
- Снижение общей стоимости проекта за счет инжиниринга стоимости, сокращения времени, сокращения ненужных объемов и затрат, сокращения количества изменений в заказах, переговоров по контрактам и т.д.
- Интеграция участников за счет централизации путей коммуникации.
- Клиенту рекомендуется сохранить лучшую команду проекта.
- Качество проверяется путем исключения потенциальных причин брака и ошибок рабочих.
- Оптимизируется график строительства и дизайн.
- Излишняя ответственность владельца сохраняется.
- Предоставление экспертных знаний в области управления.
- Оценка реалистичных и надежных бюджетов.
- Ведение экономически эффективного документооборота.
Подробнее об управлении строительством
Читайте далее:- Роли и обязанности руководителя проекта в строительстве.
- Различные виды композитов в строительстве и их применение.
- Что такое управление строительством?.
- Жизненный цикл строительного проекта – Фазы жизненного цикла строительного проекта.
- ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬСТВА.
- Что такое строительные торги?.
- РАЗРАБОТКА СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА С НУЛЯ.